Gastartikel von Thomas Harneit
Dieser Artikel beschreibt, wie ein IT-Projekt durch Coaching & Mediation gerettet werden konnte. Die meisten kennen das Pareto-Prinzip oder das Akronym KIS, welches für „Keep it simple“ steht. Obwohl diese Prinzipien einfach und hinreichend bekannt sind, findet man in der Realität zahlreiche Beispiele, bei denen sie scheinbar nicht beachtet oder gar ignoriert werden.
Fakt: 80% der IT-Projekte schlagen laut einer Studie von Accenture fehl.
Warum scheitern IT-Projekte?
Die Gründe sind vielfältig und liegen häufiger in den Mitarbeitern begründet, anstatt in der Software oder Technik. Ich erzähle dazu eine kleine Geschichte aus der Praxis:
Die Einführung der neuen ERP-Software in dem mittelständischen Betrieb war lange geplant. Es wurde extra ein neuer Mitarbeiter durch den Geschäftsführer eingestellt, der die Projektleitung übernehmen sollte. Der neue Projektleiter konnte eine langjährige Erfahrung vorweisen und beherrschte die ERP-Software.
Das Projekt wurde von ihm direkt nach dem Einstieg professionell geplant und terminiert, ein Projektteam gebildet und eine Projektdauer von 14 Monaten angesetzt. Die Umsetzung selbst schien nicht besonders komplex, da das mittelständische Unternehmen recht einfache Prozesse, eine kleine Serienfertigung und eine überschaubare Größe hatte.
Nach ein paar Monaten zeigten sich Auffälligkeiten. Es rumorte im Projektteam. Der Projektleiter war scheinbar mit nichts zufriedenzustellen und hatte Anforderungen, die kaum zu erfüllen waren. Die Mitarbeiter standen eigentlich hinter dem Projekt und machten Überstunden, um die erfolgreiche Einführung der Software für das Unternehmen zu erreichen.
Wer trägt die Schuld, wenn das IT-Projekt ins Stocken kommt?
Das Gespräch mit dem Geschäftsführer zeichnete ein anderes Bild. Aus Sicht des Projektleiters waren die Mitarbeiter nicht qualitätsbewusst genug und hatten zu wenig Erfahrung in der Einführung einer neuen Software. Somit standen zwei Aussagen im Raum und es geschah – nichts. Nach 10 Monaten wurde im Review mit der Geschäftsführung deutlich, dass sich das Projekt im Zeitverzug befand und dass der geplante Einführungstermin nicht gehalten werden kann. Es hatten sich Fronten zwischen Projektteam und Projektleiter gebildet. Es gab gegenseitige Schuldzuweisungen. Die Stimmung war gekippt, es brodelte.
Den Projektleiter austauschen?
Was sollte der Geschäftsführer nun tun? Den Projektleiter austauschen? Das Projektteam ändern? Wer hatte Recht? Es ging ihm nicht um die Schuldfrage, er brauchte dringend eine Lösung für dieses Problem, denn die Kosten liefen nun ebenfalls aus dem Ruder und das IT-Projekt musste zeitnah abgeschlossen werden, da strategische Folgeprojekte davon abhingen. Der Geschäftsführer war in der Zwickmühle. Alle Optionen schienen weitere Verzögerungen und Kosten zur Folge zu haben. Die Lösung lieferte ihm „Kommissar Zufall“.
Ein Gespräch mit einem befreundeten HR-Spezialisten brachte ihn auf einen ganz anderen Lösungsweg. Dieser schlug ihm vor, die vorhandenen Ressourcen zu betrachten und nach den Wachstumsbremsen zu suchen und diese dann zu beheben. Es gab da einen Spezialisten, der dafür infrage kam. Das klang vielversprechend und ein Telefonat machte die Entscheidung dafür einfach.
Perfektionismus als IT-Projekt und Wachstumsbremse?
Nach Gesprächen mit allen Mitarbeitern ergab die Analyse der Situation plötzlich ein klares Bild. Es gab drei Ursachen für die Probleme im Projekt.
Die Analyse der Situation
Die Mitarbeiter wurden vom Projektleiter unter Druck gesetzt, weil dieser versuchte, das Projekt besonders perfekt zu machen. Dadurch entstanden Konflikte im Projektteam und die Motivation der Teilnehmer sackte deutlich ab.
Warum verhielt sich der Projektleiter so? Es zeigte sich, dass dieser in vorherigen Projekten die Verantwortung meistens geteilt hatte. Jetzt war er jedoch allein verantwortlich und darüber hinaus noch dem Geschäftsführer direkt unterstellt. Er wollte deshalb alles ganz genau und fehlerfrei machen.
Dieses Streben nach Perfektion wurde ausgelöst, obwohl der Geschäftsführer bewusst keinen Druck ausgeübt oder eine besondere Perfektion gefordert hätte. Es war das innere Programm des Projektleiters, der Glaubenssatz „Ich darf keine Fehler machen“, den er von seinem Vater übernommen hatte. Er sah im Geschäftsführer unbewusst seinen eigenen Vater (psychologisch eine sogenannte Übertragung) und aktivierte damit seinen inneren Antreiber. Es ist, als ob durch einen Auslöser ein Computerprogramm gestartet wurde, welches ständig wertvolle CPU-Ressourcen belegt.
Coaching zur Förderung von IT-Projekten
Alleine diese Erkenntnis schaffte bereits Erleichterung beim Projektleiter. Gleichzeitig wurde durch das Coaching u.a. durch die Aufstellungsarbeit der Glaubenssatz aufgelöst, sodass das innere Programm ins Stocken kam und eine neue Grundlage für das IT-Projekt geschaffen wurde.
In Gesprächen mit dem Projektteam erkannten die Mitarbeiter, weshalb sich der Projektleiter so verhalten hatte und verstanden es. Da sich das Verhalten des Projektleiters nun sofort änderte, kehrte die Motivation zurück. Die Zusammenarbeit war schnell wieder positiv und das Team schaffte es, das Projekt noch zu retten und nur mit einer kleinen Verzögerung erfolgreich in den Echtbetrieb zu bringen.
Erkenntnis aus diesem IT-Projekt
Manchmal ist es anders und zweitens als man denkt. Hätte der Geschäftsführer den Projektleiter oder das Team ausgetauscht, hätte es weitere Verzögerungen gegeben und zusätzliche Kosten ausgelöst. Ihm war bis dahin überhaupt nicht bekannt, dass mentale Blockaden eine große Rolle spielen und durch das richtige Coaching auch noch leicht aufgelöst werden können.
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